2.7.2011 von Jörg Haupt.

Wieder einmal muss die Stadt Basel für ein Schreckensszenario herhalten: Denn nach Basel II kommt nun Basel III. Doch was bedeutet das? Und vor allem: Was bedeutet das für den Mittelstand?

Nun, zunächst einmal soll das Reformpaket des Basler Ausschusses der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich Schwächen der bisherigen Bankenregulierung beheben. Ziel ist, eine Neuauflage der weltweiten Finanzkrise zukünftig zu verhindern. Deshalb sind die Banken durch Basel III gezwungen, ihr Eigenkapital zu stärken und ihre Risikopositionen samt ihres Kreditportfolios anzupassen.

Genau da kommt nun das Thema Mittelstand ins Spiel. Denn der deutsche Mittelstand bedient sich überwiegend der Banken als Finanzierungspartner. Gleichzeitig ist der deutsche Mittelstand im Vergleich zu anderen Ländern beim Thema Eigenkapital meist schlechter aufgestellt. Die Folge: Je nach Rating des Unternehmens werden Kreditverhandlungen schwieriger und die Konditionen werden für das Unternehmen schlechter.

Was also kann ein Unternehmen tun?

Nun, zum Glück muss auch der Mittelstand nicht auf Basel III warten wie ein Kaninchen vor der Schlange. Basel III tritt schrittweise von 2013 bis 2019 in der Europäischen Union in Kraft. Es bleibt also durchaus noch Zeit, Ihr Unternehmen vorzubereiten.

Die “Standard-Sprüche” kann wahrscheinlich jeder mittelständische Unternehmer “beten”: “Sie müssen die Eigenkapitalquote erhöhen!” - “Die Personalkosten sind zu hoch!” - So oder ähnlich haben es vermutlich die meisten Unternehmer bereits einmal von ihrer Bank oder auch ihrem Steuerberater gehört. Doch die Antwort, wie das gehen soll, bleiben diese meist schuldig.

Strategie

Zunächst einmal möchten wir in diesem Zusammenhang auf das eher theoretisch klingende Wort Strategie abheben. Denn leider befassen sich viel zu wenige Mittelständler mit diesem Thema.

Das ist schade, denn aus einer strategischen Analyse lassen sich viele Handlungsoptionen für ein Unternehmen ableiten. Das geht von Fragen des Marktes und des Wettbewerbs bis hin zu der Frage, was das Unternehmen überhaupt macht, was es besser macht als die Wettbewerber und was man daraus für die Zukunft ableiten kann. Denn aus strategischen Grundsatzentscheidungen folgen klare Handlungsanleitungen für das Tagesgeschäft.

Marketing

Gerade der Mittelstand ist beim Thema Marketing häufig schlecht aufgestellt. Man muss sich das wirklich einmal vorstellen: Viele wirklich tolle Unternehmen mit Spitzenprodukten verraten praktisch niemandem, dass es sie gibt. Dabei gehört Klappern doch zum Handwerk. Die Folge: Umsatzpotentiale werden nicht genutzt, da die Zielgruppe das Unternehmen und seine Leistungen unter Umständen gar nicht kennt.

Selbst viele durchaus respektable Unternehmen haben auch im Jahr 2011 noch keine Webseite. Andere haben zwar eine Webseite, doch diese sagt vielfach nichts aus. Hier spielen jedoch genau die weiter oben beschriebenen strategischen Vorüberlegungen eine Rolle: Denn wenn ich mir Gedanken über meine Zielgruppe mache, dann kann ich diese auch gezielt ansprechen. Und wenn ich mir Gedanken mache, was ich denn besser kann als meine Wettbewerber, dann kann ich dies in meiner Kommunikation auch entsprechend darstellen.

Natürlich gilt dies nicht nur für Webseiten, sondern zieht sich meist wie ein roter Faden durch die gesamte Unternehmenskommunikation. Aber Webseiten sind leichter zu recherchieren als gedruckte Broschüren. Machen Sie sich also einmal den Spaß und untersuchen Webseiten von Unternehmen dahingehend, dass Sie herausfinden, was das Unternehmen eigentlich macht. Auf vielen Webseiten werden sie diese Information nämlich nicht finden!

Doch Marketing ist natürlich nicht nur Kommunikation. Auch das wird leider häufig vergessen. Dabei gibt es auch in den Bereichen Produktpolitik, Preispolitik oder Distributionspolitik viele Handlungsoptionen, die helfen, Umsätze zu steigern oder Kosten einzusparen. Und wer Umsätze steigert und Kosten einspart, wird letztlich seine Eigenkapitalquote stärken.

Organisation

Kommen wir noch mal zu einer oben zitierten Aussage zurück: “Die Personalkosten sind zu hoch!”

Doch was kann man hier machen? Steigert man die Umsätze, ist das vielleicht ohnehin schon gut ausgelastete Personal noch mehr ausgelastet mit der Folge weiter steigender Personalkosten durch Neueinstellungen oder Überstunden. Was also tun?

Nun, die Erfahrung zeigt, dass eine Betrachtung der Organisation von außen vielfach kleine Wunder bewirken kann. Denn auch bei grundsätzlich definierten Abläufen steckt der Teufel häufig im Detail. Die Folge: Vermeidbare Mehrarbeit führt zu Kostenfallen. Viele kleine zusätzliche und vermeidbare Kosten schaukeln sich zu einer bedeutenden Summe auf, die das Unternehmen unnötig belasten. Dazu ein Beispiel aus einem unserer im letzten Jahr bearbeiteten Projekte:

Das von uns beratene Unternehmen betätigt sich im Bereich Großhandel. Vielfach werden dabei Flüssigkeiten von großen Gebinden in kleinere Gebinde umgefüllt. Da ein verbindlicher Produktionsplan fehlte, erfolgte die Umfüllung häufig ad hoc nach Auftragseingang.

Die Folge: Anstatt einmal “durchzuproduzieren”, wurden kleinere Mengen für die jeweiligen Aufträge produziert. Demnach entstand Mehrarbeit für die Vergabe und Verwaltung von Chargennummern, Arbeitsvorbereitung, Säubern der Produktionsanlagen usw.

Und keine Frage: Es macht einen Unterschied, ob ich einen Behälter nur einmal mit dem Gabelstapler in die Produktion fahre und dafür eine Viertelstunde benötige, oder ob ich diesen Vorgang bei gleicher Produktionsmenge acht oder zehn Mal ausführe. Es macht einen Unterschied, ob ich die Abfüllanlage nur einmal eine Stunde lang reinigen muss, oder ob ich bei gleicher Produktionsmenge diesen Arbeitsgang zehn Mal wiederhole. Es zeigte sich: Bei gleicher Produktionsmenge konnten erhebliche Arbeitszeiteinsparungen und damit Kosteneinsparungen realisiert werden.

Förderung möglich

Das Gute für die Unternehmen: Nicht nur bezüglich Basel III, auch für das eigene Unternehmen sind solche Maßnahmen bares Geld wert. Denn wer am Ende des Tages mehr verdient, lebt sichtlich entspannter.

Ebenfalls gut für den Mittelstand: Die oben beschriebenen Maßnahmen sind meist förderfähig. So werden z.B. im Rahmen der Potentialberatung bis zu 50% der Beratungskosten staatlich gefördert. Hält man sich weiter vor Augen, dass diese Maßnahmen meist mittelfristig zur Steigerung des Umsatzes und zur Senkung der Kosten beitragen, so rechnet sich eine derartige Maßnahme quasi von selbst.

Laufender Austausch mit der Bank

Auch der Austausch mit der Bank ist vielfach eine Achillesferse des Mittelstands. Meist wird nur die monatliche BWA übermittelt und - oft mit einiger Verspätung - der Jahresabschluss. Hier stehen sich viele Unternehmer leider selbst etwas im Wege, und das nicht nur vor dem Hintergrund von Basel III.

Grundsätzlich gilt, dass ein fundierter Austausch mit der Bank häufig viele Türen öffnet, die andernfalls verschlossen bleiben. So haben wir schon mehrfach erlebt, dass offene Gespräche kleine Wunder bewirkt haben. In mehreren Projekten wurden Kreditlinien sehr unbürokratisch erheblich ausgeweitet, da der Bank eine Perspektive aufgezeigt wurde. Hier kann eine kontinuierliche Unterstützung des Unternehmens durch erfahrene Fachleute eine große Hilfe sein.

Kontakt +++ jhmc +++ jhmc @ twitter +++ jhmc @ Facebook

zurück zur Artikel-Übersicht

Geschrieben in Strategie | Drucken | Keine Kommentare »

24.8.2010 von Jörg Haupt.

“Mauz! Fume!” - Was das heißen soll? Keine Ahnung, aber es prangt exakt so geschrieben an einigen Autobahntunneln in Düsseldorf. Und oft, wenn ich in einen Tunnel in Düsseldorf fahre, frage ich mich: “Was soll wohl das Graffiti bedeuten, das dort jemand oben auf die Tunneleinfahrt geschmiert hat?”

“Mauz! Fume!” - Haben Sie, liebe Leser, eine Idee? “Fume” könnte englisch sein und “Rauch” bedeuten. Zu “Mauz” bieten auch die einschlägugen Übersetzungs-Tools keine Vorschläge an. Rauchende Katzen vielleicht? Fragen über Fragen, die sich vermutlich auch schon tausende Autofahrer gestellt haben, wenn sie den Flughafentunnel in Düsseldorf durchquerten. Denn in beiden Fahrtrichtungen steht es dort dick und fett über der Tunneleinfahrt.

Gut, zugegeben: In Richtung Velbert könnte es sein, dass einzelne Autofahrer “Mauz! Fume!” glatt überlesen. Nämlich dann, wenn sie noch damit beschäftigt sind, die Folgen der Radarfalle zu berechnen, in die sie gerade getappt sind. Diese steht nämlich kurz vor dem Flughafentunnel auf der A 44 in beiden Fahrtrichtungen.

Doch zurück zu “Mauz! Fume!”. Wie wir nun also festgestellt haben, erschließt sich der Sinn der Botschaft nicht. Und besonders schön sind die Graffiti auch nicht. Wenn sich die Urheber doch wenigstens dabei Mühe gegeben hätten. Doch so ist es einfach nur eine sinnentleerte Schmiererei. Was bewegt Menschen wohl dazu, etwas völlig Sinnloses in einer halsbrecherischen Aktion über gleich mehrere Tunneleinfahrten der Düsseldorfer Autobahnen zu schmieren? Wenn wenigstens etwas Sinnvolles wie “Rettet die Wale!” dort stehen würde. Aber nein, dort steht “Mauz! Fume!.

Damit haben wir aber unser Augenmerk auf eine Problematik gelenkt, die auch auf die Kummunikation von Unternehmen zutrifft. Liebe Leser, machen Sie sich einmal den Spaß und rufen diverse Webseiten von Unternehmen auf. Wir gehen jede Wette ein: Bei etlichen Webseiten können Sie uns nicht sagen, um was es auf der Webseite eigentlich geht. Vor allem technisch orientierte Unternehmen, z.B. des Werkzeug- und Maschinenbaus haben häufig das Problem, dass jemand, der das Unternehmen nicht kennt gar nicht erkennen kann, welche Leistung das Unternehmen bietet. Überspitzt: Das Unternehmen könnte eigentlich auch direkt “Mauz! Fume!” auf seine Webseite schreiben.

Warum wir das an Webseiten festmachen? Ganz einfach: Diese sind schnell zu recherchieren und zeigen uns oft, dass viele Unternehmen Schwierigkeiten mit ihrer Positionierung haben. Kommunikation, die nicht auf ihre Zielgruppen ausgerichtet ist, unklare Positionierungen, nicht eindeutig abgegrenzte strategische Geschäftseinheiten - dies alles spiegelt sich häufig in der Kommunikation der Unternehmen wider. Hier liegt dann schnell die Vermutung nahe, dass auch andere Submix-Bereiche des operativen Marketing oder auch die Aufbau- und Ablauf-Organisation nicht optimal aufgestellt sind. Denn die Strategie ist schließlich das Fundament für alles andere.

Die Folge: Die Unternehmen lassen Umsatzpotentiale brachliegen oder es entstehen Ihnen vermeidbare Kosten durch Ineffizenzen.

Nehmen wir wieder das Beispiel einer Webseite: Wenn ein potentieller Kunde diese im Internet findet, so besteht durchaus die Chance, dass dies irgendwann einmal umsatzrelevant wird. Wenn jedoch der potentielle Kunde nicht erkennt, worum es überhaupt geht, klickt er schnell wieder weg. Diese Chance der Akquisition ist somit vertan. Vielleicht erkennt der Kunde aber auch, worum es geht. Die Webseite ist aber unstrukturiert und einzelne Unternehmensbereiche und ihre Leistungen werden nicht klar und deutlich dargestellt. Dann verliert der Kunde schnell das Interesse, denn wer möchte sich schon endlos durch irrelevante Informationen klicken?

Hier aber setzt die Strategieberatung an, denn bereits bei der Formulierung des Unternehmenszwecks oder der Frage, was das jeweilige Unternehmen vom Wettbewerb abhebt, tun sich erfahrungsgemäß viele Unternehmer oder Führungskräfte schwer. Um bei dem Beispiel der Webseite zu bleiben: Hier lassen sich die ersten Hinweise ableiten, was man denn auf der Webseite über sein Unternehmen schreiben könnte. Denn selbst Webseiten namhafter und respektabler Unternehmen lesen sich häufig ungefähr so:

“Herzlich willkommen auf unserer Homepage! Wir freuen uns, dass Sie da sind. Schauen Sie sich ruhig in Ruhe um!” Echte Informationen? - Fehlanzeige!

Hier ist gerade im Mittelstand noch viel Potential vorhanden, denn da mittelständische Unternehmen häufig inhabergrführt sind, werden bedauerlicherweise gerade die Möglichkeiten des Internet oft unterschätzt. Und auch die Instrumente des vergleichsweise günstigen viralen Marketing bleiben vielfach ungenutzt.

Doch Marketing ist ja gerade eben nicht nur Kommunikation. Die Beschäftigung mit der Frage, was das Unternehmen denn eigentlich macht und was es besser macht als andere, führt häufig dazu, dass sich auch hinsichtlich Produktpolitik, Preispolitik oder Distributionspolitik ganz neue Wege auftun. Ein triviales Beispiel wäre das Angebot von Produkt-Bundles zur Umgehung eines reinen Preiswettbewerbs.

“Mauz! Fume!” - Und was macht Ihr Unternehmen eigentlich?

Kontakt +++ jhmc +++ jhmc @ twitter +++ jhmc @ Facebook

zurück zur Artikel-Übersicht

Geschrieben in Strategie, Marketing | Drucken | Keine Kommentare »

23.8.2009 von Jörg Haupt.

Laut einer Studie des Deutschen Industrie- und Handelskammertages sind unfassbare 40.000 Unternehmen mit 140.000 Arbeitsplätzen gefährdet, weil die Nachfolgefrage nicht geregelt ist. Dies verwundert, denn hier wird das Lebenswerk vieler Unternehmer ebenso leichtfertig aufs Spiel gesetzt wie die Existenz der Mitarbeiter.

Das Thema der Unternehmensnachfolge wird auch nach unserer Erfahrung von vielen Unternehmern leider nur halbherzig oder viel zu spät wahrgenommen bzw. in die Hand genommen. Das ist schade, denn dadurch lassen sich viele Chancen oftmals nicht nutzen.

Zunächst einmal sollte schon zu Lebzeiten daran gedacht werden, dass einem Unternehmer durchaus auch einmal etwas passieren kann. Zwar beschäftigt sich verständlicherweise niemand gerne mit seinem eigenen Ableben, doch sollte im Rahmen eines Testaments festgelegt sein, wie es mit dem Unternehmen im Fall der Fälle weitergeht.

Doch wir wollen natürlich nicht das schlimmste aller Szenarien annehmen. In den meisten Fällen wird das Thema Unternehmensnachfolge aus Altersgründen relevant. Hier ist zunächst grundsätzlich die Frage zu stellen, ob es Nachfolger in der eigenen Familie gibt oder das Unternehmen verkauft werden soll.

Findet sich ein Nachfolger in der eigenen Familie, so ist der Punkt zu bestimmen, an dem der neue Inhaber bzw. Geschäftsführer auch tatsächlich der Chef ist. In vielen Unternehmen ist dies nicht wirklich geklärt. Vielfach traut die ältere Generation der jüngeren nicht zu, das Unternehmen auch wirklich zu führen und der Junior ist nicht der Chef im eigenen Unternehmen.

Hier muss jedenfalls darauf hingearbeitet werden, dass die ältere Generation auch tatsächlich loslassen kann. Denn nur dann hat das Unternehmen eine echte Chance auf nachhaltigen Erfolg in der Zukunft. Nur wenn der Nachfolger auch bei Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern als der Entscheidungsträger identifiziert wird, kann er das Unternehmen auch tatsächlich leiten.

Wichtig dabei ist: Die Übergabe des Unternehmens muss organisatorisch begleitet werden. Auch müssen beide Generationen erkennen: Die Nachfolger werden es immer anders machen als die Vorgänger. Aber deshalb machen sie es noch lange nicht falsch. Und auch die Vorgänger haben sicherlich das meiste richtig gemacht, denn sonst gäbe es kein Unternehmen, das es zu übernehmen gibt.

Im Rahmen eines Organisationsprojektes können die Abläufe des Unternehmens meist unproblematisch an die Übergabesituation angepasst werden. So ist gewährleistet, dass es nicht zu Konflikten zwischen alter und neuer Generation kommt. Weiter wird so gewährleistet, dass während des Übergabezeitraums sowohl die alten als auch die neuen Entscheidungsträger in allen Abläufen auf dem jeweils aktuellen Stand der Dinge bleiben. Schließlich sollen Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten ja nicht das Gefühl bekommen, dass im betreffenden Unternehmen die linke Hand nicht weiß, was die rechte tut.

Der andere Fall der Unternehmensnachfolge ist der, in dem das Unternehmen verkauft werden soll. Auch dieses Szenario ist rechtzeitig zu planen, denn erfahrungsgemäß dauert es einige Zeit, bis ein Nachfolger gefunden ist. Dabei können die Nachfolger entweder extern, als auch in den Reihen der eigenen Mitarbeiter zu finden sein.

Wichtig ist auch zu bedenken, dass ein Nachfolger den Kauf des Unternehmens finanzieren muss. Hier spielen auch Fragen wie die Akquise von Eigenkapital durch Business Angels oder Private Equity Häuser eine Rolle. Auch wird der potentielle Erwerber in jedem Falle eine Due Diligence durchführen und einen Businessplan schreiben. Überdies stellt sich ebenso wie im Falle des Nachfolgers aus der eigenen Familie auch bei einem Käufer die Frage nach der organsatorischen Abwicklung des Übergabeprozesses.

Was ebenfalls zu selten bedacht wird: Nur ein Unternehmen, das wirklich gut dasteht, kann auch einen optimalen Preis im Falle des Verkaufs erzielen. Hier empfiehlt es sich, das Unternehmen vor Beginn des Verkaufsprozesses einmal einer kritischen Überprüfung zu unterziehen. Vielfach lassen sich so Fehlerquellen beheben, das Marketing optimieren oder verborgene Umsatzquellen erschließen.

Denn ein gutes Unternehmen verkauft sich leichter und wird auch immer einen höheren Verkaufspreis erzielen. So erhält der veräußernde Unternehmer auch eine angemessene Honorierung für sein Lebenswerk.

Dieser Artikel wurde auch im Magazin RechtNews veröffentlicht.

Kontakt +++ jhmc +++ jhmc @ twitter +++ jhmc @ Facebook

zurück zur Artikel-Übersicht

Geschrieben in Unternehmensnachfolge, Strategie, Organisation, Existenzgründung | Drucken | Keine Kommentare »

25.1.2009 von Jörg Haupt.

Im Rahmen Marketingstrategischer Entscheidungsmodule ist unter anderem auf sogenannte Marktstimulierungsstrategien abzuheben. Damit das Thema nicht zu trocken und wissenschaftlich wird, erlauben wir uns, in dieser Fallstudie kein eigenes Projekt, sondern eine amerikanische Gastronomie-Ikone zu zitieren: Den Heart Attack Grill.

Doch bitte alles der Reihe nach. Quälen wir uns also zunächst einmal durch ein wenig theoretischen Unterbau: Wettbewerbsvorteile können nach Porter entweder durch Preis- oder Qualitätspolitik erlangt werden. Die Literatur unterscheidet entsprechend zwischen einer Kostenführerstrategie und einer Differenzierungsstrategie. Je nach Grad der Marktabdeckung können demnach drei Grundsatzstrategien unterschieden werden:

• Kostenführerstrategie bei totaler Marktabdeckung
• Differenzierungsstrategie bei totaler Marktabdeckung
• Nischenstrategie (Kostenführer- oder Differenzierungsstrategie bei partialer Marktabdeckung)

Im wissenschaftlichen Idealfall besteht ein Zusammenhang zwischen der gewählten Marktstimulierungsstrategie, dem relativen Marktanteil und dem ROI. Demnach geht eine Strategie des “stuck in the middle” - also eine Strategie zwischen den Stühlen - mit Wettbewerbsnachteilen und Ertragseinbußen einher. Die folgende Abbildung soll diesen Zusammenhang schematisch verdeutlichen.

Das Beispiel des Heart Attack Grill zeigt nun, wie man sich durch Originalität und Einfallsreichtum erfolgreich in einer Marktnische positionieren kann. Doch was macht den Heart Attack Grill nun so besonders?

Nun, in der Ausgangslage handelt es sich zunächst um ein Fasstfood-Angebot, das man tausendfach am Markt findet. Viele dieser Unternehmen haben seit Jahren mit einem zunehmenden Umwelt- und Gesundheitsbewusstsein zu kämpfen. Dies führte zu allerlei Repositionierungskampagnen. So führte z.B. der große amerikanische Franchisegeber mit dem goldenen M in Amerika eine neue Burger-Linie ein, es gibt mehr Salat-Angebote, das Design der Restaurants wurde aufgewertet und es entstand ein Café-Angebot.

Und dann das! Der Heart Attack Grill (”Herzinfarkt Grill”) serviert einen wahren Fressturm namens Quadruple Bypass Burger (”Vierfacher Bypass Burger”) und kokettiert auch in seinem weiteren Marktauftritt mit seinem nicht wirklich gesundheitsbewusstem Image.

So gibt es auf der Speisekarte auch in reinem Schweinefett gebratene Pommes Frites (”Flatliner Fries”) oder die Zigarette danach. Um die Sache perfekt zu machen, steht der Eigentümer im Arzt-Outfit inklusive Stethoskop hinterm Tresen. Die Bedienung übernehmen derweil hübsche “Krankenschwestern”, die den Gast nach der “Behandlung” mittels Rollstuhlservice zum Wagen bringen.

Ja, da kann man(n) schon wirklich Lust auf einen Burger bekommen, oder? Und wie sieht er nun aus, der Riesenburger, den es übrigens auch in kleineren Versionen als einfachen, zweifachen und dreifachen Bypass-Burger gibt? Nun, Sie haben richtig vermutet: Im folgenden Bild präsentieren uns zwei niedliche “Krankenschwestern” zwei Original-Fresstürme dieser Ikone der amerikanischen Esskultur.

Keine Angst, Bilder machen zum Glück nicht dick. Aber beim original Quadruple Bypass Burger erwarten Sie alleine vier Lagen Rindfleisch von jeweils einem halben Pfund sowie Salat, Tomaten, Käse, Zwiebeln und Speck.

Das Ganze hat bescheidene 8.000 Kalorien, was dem dreifachen Tagesbedarf eines Erwachsenen entspricht. Kein Wunder, dass der Heart Attack Grill auch einen Rollstuhlservice bietet, oder? Denn wenn man vollgestopft ist wie eine Weihnachtsgans kann man sich schließlich kaum mehr aus eigener Kraft zur Zigarette danach quälen, die ganz selbstverständlich und konsequent auf der Speisekarte steht. Und spätestens, wenn man sein Festmahl mit den in Schweinefett frittierten Pommes Frites komplettiert hat, kann man wohl auch ohne Rollstuhl aus dem Laden gerollt werden.

Aus Marketing-Sicht begeistert natürlich die konsequent ungesunde Gestaltung des gesamten Angebots sowie das Corporate Design rund um Herzinfarkt, Ärzte und niedliche “Krankenschwestern” in knappen Outfits. Ja, das nennen wir mal eine eindeutige Positionierung. Denn dieses ungesunde Image zieht sich konsequent durch den gesamten Marktauftritt.

Natürlich wird ein solch ungewöhnlicher Marktauftritt in Zeiten zunehmenden Gesundheitsbewussteins von der Presse dankbar aufgenommen. Entsprechend schaffte der Heart Atack Grill den Sprung nicht nur in amerikanische Medien, sondern war Zeitungen und TV-Sendern weltweit Beiträge wert. Viele Filmbeiträge kursieren bei YouTube und werden stolz auf der Webseite des Heart Attack Grill präsentiert. So demonstriert man nebenbei, dass man auch vom Thema virales Marketing ein wenig versteht.

Auch einen eigenen Song hat man komponiert. Dieser wird - natürlich - von einer Frau gesungen und hebt - ebenfalls natürlich - auf den ungesunden aber schmackhaften Aspekt des Angebots unseres Burgerladens ab. Desweiteren wird man explizit aufgefordert, Bilder des Heart Attack Grill auf der eigenen Webseite einzubinden (vgl. oben).

Unser Lieblings-Marketinginstrument des Heart Attack Grill gibt es übrigens leider nicht mehr. Es trug den Namen “Kill a Friend”, also “töte einen Freund”. Es handelte sich um ein Bonus-System, bei dem man Punkte für Empfehlungen bekam, die man in Bypass Burger tauschen konnte. Eines hat sich jedoch nicht geändert: Wenn man so richtig satt ist, dann lässt man sich von den niedlichen “Krankenschwestern” im Rollstuhl zum Auto schieben.

Natürlich kennen wir die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse des Heart Attack Grill nicht. Aber man darf davon ausgehen, dass ein Angebot, das ein derartiges Medienecho erzeugt, nicht ganz schlecht läuft. Mit seinem Angebot bedient der Heart Attack Grill die Marktnische derjenigen Konsumenten, die der allgemeinen Gesundheitswelle einmal entfliehen möchten. Vor allem Kommunikations- und Produktpolitik übersetzen diese Positionierung konsequent ins operative Marketing. Nicht zuletzt zeigt dieses Beispiel, dass man sich so selbst in einem schrumpfenden Markt erfolgreich positionieren kann.

Kontakt +++ jhmc +++ jhmc @ twitter +++ jhmc @ Facebook

zurück zur Artikel-Übersicht

Geschrieben in Strategie, Fallstudien | Drucken | Keine Kommentare »